Создание точки: Создание точки восстановления системы

{{l10n_strings.DRAG_TEXT_HELP}}

{{article.content_lang.display}}

{{l10n_strings.AUTHOR_TOOLTIP_TEXT}}

Создание точек в САПР | Trimble MEP

После установки TPC запустим программу.

Мы войдем в раскрывающийся список «Настройки» и выберем «Настройки».

В этом диалоге нам нужно разобраться с несколькими вещами. Первая остановка — вкладка Units.

Мы хотим установить для нашего расстояния либо американские футы, либо международные футы, я использую международные футы, если вы используете британские единицы измерения, оставайтесь с метрами, если вы используете метрическую систему.

Всегда используйте порядок координат X-Y-Z.

Остальные — личные предпочтения.

Другая вкладка, с которой нам нужно что-то сделать, — это вкладка CAD / BIM Program.

Нам необходимо заполнить строку «Использовать программу», указав используемую вами программу САПР.

Нажмите «ОК» в это окно, когда они установлены.

Теперь мы готовы сделать точки, чтобы мы могли нажать кнопку «Подготовить точки в CAD».

Это запустит AutoCAD, и у вас должна появиться дополнительная панель инструментов, это панель инструментов TPC.

Перед размещением точек давайте рассмотрим настройки TPC, которые можно задать в AutoCAD. Первый инструмент на панели инструментов вызовет диалог настроек.

Здесь мы хотим убедиться, что наши единицы чертежа находятся в правильных единицах для нашего чертежа, при использовании футов и дюймов всегда используйте дюймы.В десятичных футах будут использоваться футы и т. Д.

Здесь вы можете добавлять группы. Текущая выбранная группа будет тем, под что будут помещены групповые точки, когда это делается вручную.

Если вы хотите изменить тип типа символа или получить его определенного размера и т. Д., Это устанавливается в разделе «Символ».

Вкладка «Дополнительно» — это то место, где вы можете добавить некоторые команды AutoCAD, которые будут выполняться во время экспорта. Мы НИКОГДА не трогаем и не используем это.

DDUNITS необходимо установить единицы масштабирования вставки, соответствующие единицам чертежа.Футы и дюймы = дюймы или футы, если вы загружаете рисунок в планшет и используете Безразмерный при переходе к устройству Nomad.

Итак, мы все настроены и готовы ставить точки.

Сначала мы начнем с пользовательских очков. Если вы нажмете и удерживаете кнопку, вы получите раскрывающийся список, где вы можете выбрать из заданных квадрантов для числа или тот, в который вы поместите число после размещения точки.

Это так же просто, как просто щелкнуть там, где вы хотите точки.После выбора одного из параметров проверьте свою командную строку, так как у вас есть некоторые параметры, которые вы можете изменить на лету при размещении этих точек.

Никто не использует опцию «Вставить из буфера обмена», поэтому я пропущу ее.

Next — это возможность размещать точки на блоках или блоках.

Снова нажмите и удерживайте, и вы увидите здесь 2 варианта. Один позволяет размещать точки над блоками, другой позволяет перейти в редактор блоков и разместить точки ВНУТРИ блока.

Начнем с обычного размещения блоков. Выбрав это, мы сначала получаем инструкции через экранное сообщение, чтобы выбрать блок.

Как только это будет выбрано, вам будет предложено выбрать объекты. Вы можете выбрать весь рисунок или только нужные блоки.

При нажатии Enter после выбора объектов мы получаем диалог Мастера.

Нажмите «Далее». Затем мы можем указать здесь начальный номер. Обычно мы всегда используем здесь вариант по умолчанию — По начальному номеру.

Нажмите «Далее». Теперь мы можем выбрать, какие блоки мы хотим иметь здесь точки. Если у вас выбрано несколько типов блоков, они будут перечислены здесь.

Нажмите «Далее». При необходимости мы можем дать здесь новое имя группы.

Здесь мы можем переопределить настройки, которые мы установили здесь в TPC, если нам нужен другой символ, высота текста и т. Д.

Вы можете вращать точки с помощью блока или произвольно.

Здесь можно указать префикс и суффикс, а также указать позицию номера.

Когда будете удовлетворены, нажмите Далее.

В этом окне мы можем указать, как пропускать недопустимые номера и какой маршрут следует использовать при назначении номеров. Большинство пользователей просто оставляют все как есть.

Нажмите «Далее». Мы видим краткое изложение того, что будет сделано.

Нажмите «Далее». Мы будем уведомлены о том, что нам нужно нажать кнопку «Обновить», чтобы получить очки.

Нажмите Finish и увидите, что очков нет.

Теперь жмите апдейт и смотрите по пунктам:

Что произойдет, если мы захотим разместить точки в блоке? Мы выберем раскрывающийся список для размещения точки блока и выберем параметр «Автоматическая вставка в блок».

Когда мы это сделаем, он попросит выбрать блок. Когда мы выберем этот блок, он перенесет нас в редактор блоков и скажет нам разместить наши точки, а затем нажмите «Сохранить».

Мы будем использовать обведенную кружком панель инструментов, чтобы разместить точки, а затем использовать там кнопку сохранения.

При нажатии кнопки «Точка» проверьте параметры командной строки.

Разместите свои точки, просто щелкнув мышью. Я разместил точки в правых углах коробки.

Нажмите кнопку «Сохранить» сейчас.Возвращаемся к знакомому диалоговому окну Мастера.

Это очень похоже на то, как описано выше, при просмотре экранов в мастере.

Вы получите итоговый экран:

Итак, нам снова нужно нажать кнопку «Обновить», чтобы отобразить очки.

После того, как я нажму «Обновление»:

Это касается вариантов размещения блоков.

Далее идет Размещение по линиям и его необязательный раскрывающийся список для Полисетки (который не используется пользователями).

Итак, как и все остальные, мы выберем кнопку «Точки на линиях».

Это тоже управляется волшебником. Появляется нормальный первый экран.

Когда вы нажмете «Далее», вы получите новый экран от других.

Вы можете выбрать, хотите ли вы точки в конце линии или в местах пересечения линий. Я собираюсь выбрать пересечение для этого примера.

Все остальные экраны мастера такие же, как и другие, показанные выше.

Снова нажмите кнопку «Обновить», чтобы получить очки.

Опция polymesh будет делать то же самое с polymesh, это может создать намного больше точек, чем необходимо, поэтому большинство пользователей не используют эту функцию.

Функция последней точки заключается в размещении над кругами или точками.

Эта функция имеет те же диалоговые окна, что и при размещении над блоками.

Всегда не забывайте нажимать кнопку «Обновить», чтобы получить очки после прохождения мастера.

После того, как все наши точки размещены, мы можем экспортировать в TPC из AutoCAD.Это последняя кнопка на панели инструментов. Он также имеет раскрывающийся список, красный значок и синий значок. Красный значок экспортирует только точки. Синяя кнопка экспортирует точки и файл фона.

Мы можем сделать фон отдельно, и об этом будет отдельная статья. Я собираюсь просто экспортировать сюда свои очки, поэтому я собираюсь использовать красный значок.

Когда это произойдет, точки и группы появятся в окне TPC.

Теперь нам нужно определить, на какое устройство мы будем отправлять эти точки.Есть настройка, которая позволит вам создать стандартный файл для того, какой тип устройства вы собираетесь использовать.

Основными двумя устройствами являются Trimble Tablet и Trimble Nomad.

В разделе «Настройки» есть «Настройки тахеометра», выберите это.

В этом диалоговом окне мы не будем ничего трогать, кроме раскрывающегося списка для устройства связи. Серия Trimble MEP предназначена для устройств Nomad. Серия Trimble Field Link предназначена для планшетных устройств.

Выберите то, что подходит для вашего приложения.

Теперь нам нужно нажать кнопку «Экспорт в тахеометр», чтобы завершить процесс.

Появится новое диалоговое окно, в котором будут показаны ваши группы, отметьте те, которые вы хотите в этом экспорте.

Нажмите «Далее». Это становится странным, поэтому обратите внимание на следующие шаги.

Вы можете дать файлу желаемое имя, дайте ему это имя.

Я не получаю предысторию, поэтому не нужно ее проверять.

На этом этапе мы нажимаем кнопку «Исследовать». Кажется, что здесь ничего не происходит, диалог, в котором мы были, закрывается, и мы просто смотрим на окно TPC.

Здесь вам нужно перейти в то место, куда вы хотите сохранить файл. ПЕРЕЙДИТЕ туда через проводник Windows, когда вы окажетесь в том месте, где вы хотите файл, используйте функцию Windows Paste. Ваш файл будет размещен в этом месте.

Теперь вы можете переместить это к отряду и стрелять по точкам.

Ошибки создания точки восстановления

Это предупреждение генерируется, когда DPM не может создать восстановление. точка для источника данных. Data Protection Manager (DPM) создает точки восстановления для каждого источника данных, из которых вы можете восстановить данные.

Это предупреждение указывает на то, что некоторые точки восстановления для указанный компьютер не был создан. Количество пропавших без вести точки восстановления указаны в консоли администратора DPM.

Для получения информации о том, как вручную создать восстановление точка, см. Как создать точку восстановления.

Для файловых серверов и рабочих станций:

Возможные причины предупреждения включают следующий:

• Защищенный компьютер неожиданно выключается.
• Защищенный компьютер отключен, недоступен или находится в восстанавливающее состояние.

Для Exchange Server и SQL Server:

Возможные причины предупреждения включают следующий:

• Сервер Exchange или база данных SQL Server неожиданно выключается.
• Сервер Exchange или база данных SQL Server отключены, недоступен или находится в состоянии восстановления.
• Диск, содержащий SQL Server или Exchange Server. журналы базы данных недоступны.
• Сервер Exchange или база данных SQL Server недоступен.
• Сервер Exchange или база данных SQL Server отключены.
• Группа хранения Exchange Server или база данных SQL Server была удалено.
• Сервер Exchange или база данных SQL Server находится в восстанавливающее состояние.
• Возникла проблема со службой теневого копирования тома (VSS). писатель.
• На сервер приложений добавлена ​​новая база данных.
• Для защиты данных SQL Server и Exchange DPM вызывает синхронизация, чтобы предотвратить сбой точек восстановления удалено.

Только для Exchange Server:

Возможные причины предупреждения включают следующий:

• DPM обнаружил новую базу данных Exchange Server на защищенный сервер, что означает, что DPM необходимо повторно запустить полный резервное копирование.Это может быть запущено в дневное время и может вызвать удар производительности на сервере. Реплика будет отмечена как несовместимы, и синхронизация не удастся.
• Утилите Eseutil не удалось проверить данные на реплика.

Для Windows SharePoint Services:

Возможные причины предупреждения включают в себя весь SQL Серверные причины, а также следующие:

• DPM обнаружил, что новый компонент был добавлен в защищенная ферма Windows SharePoint Services с момента последнего резервного копирования, поэтому реплика помечается как несовместимая.
• Компонент DCOM WSSCmdLets.exe на защищенной ферме не имеет были предоставлены учетные данные администратора фермы.

Для виртуального сервера:

Возможные причины предупреждения включают следующий:

• Дополнения к виртуальной машине были удалены из виртуальной машина.
• Не-NTFS, iSCSI SAN или удаленный том был подключен к виртуальная машина.

Условия ошибки и рекомендуемые действия, связанные с с каждым предупреждением «Ошибка создания точки восстановления» предоставляется в сведения о предупреждении для предупреждения DPM.

Выполните рекомендованное действие в предупреждении и повторите попытку. работа.

Вы можете получить доступ к точкам восстановления на сервере DPM, чтобы восстановить предыдущие версии данных.

Вы можете вручную создать точку восстановления в Защита область задач. Для получения информации о том, как создать точка восстановления, см. Как создать восстановление Точка.

При сбое создания следующей точки восстановления счетчик сообщения об ошибке создания точки восстановления обновляется.

Для Exchange Server и SQL Server:

Для устранения сбоев, связанных с синхронизация, когда полное восстановление данных не завершено, или когда группа хранения Exchange Server или база данных SQL Server удаляются, выполните одно из следующих действий:

• Увеличьте место на диске.
• Удалите старые точки восстановления.

Для устранения сбоев, когда служба SQL Server или Служба обмена не работает, выполните следующие действия:

1. Сообщите администратору, что служба не работает, и спросите администратор, чтобы перезапустить его вручную.
2. После устранения проблемы щелкните рекомендованную ссылку в alert, который повторно запускает задание создания точки восстановления.

Для устранения сбоев, когда диск, содержащий SQL Журналы базы данных сервера или сервера Exchange недоступны, выполните следующие действия. следующий:

1. Сообщите администратору, что служба не работает, и спросите администратор, чтобы перезапустить его вручную.
2. После устранения проблемы щелкните рекомендованную ссылку в alert, который повторно запускает задание синхронизации.

Только сервер Exchange:

Для устранения сбоев при создании новой базы данных Exchange. обнаружен или когда Eseutil не может проверить данные, выполните одно из следующий:

• Запустите полное резервное копирование, чтобы общая защита группы хранения не влияет.
• Отклонить сейчас полное резервное копирование, если группа хранения может остаться незащищен до следующего полного резервного копирования.

Ошибка будет автоматически устранена после следующего полная резервная копия.

Для Windows SharePoint Services:

• Выполните проверку согласованности.
• Убедитесь, что компонент DCOM WSSCmdLets.exe на защищенном ферме предоставлены учетные данные администратора фермы. (Это один из предпосылки для защиты фермы.)

  Примечание
  Для решения этой проблемы вам необходимо запустить C: \ Program Files \ Microsoft Data Диспетчер защиты \ DPM \ bin \ ConfigureSharepoint.exe.Когда ты бежишь это, ConfigureSharepoint.exe запрашивает у вас учетную запись и пароль детализирует и вносит необходимые изменения.

Только виртуальный сервер:

• Убедитесь, что Дополнения виртуальной машины установлены на виртуальном машина.
• Не подключайте тома, отличного от NTFS, iSCSI SAN или удаленного тома, к виртуальная машина.

Устранено, когда: Создание следующей точки восстановления. удается.

ТОЧКА СОЗДАНИЯ Дж. М. Де Маттеиса

Пятьдесят девять лет назад радиоактивный паук укусил ребенка по имени Питер Паркер, и вселенная поп-культуры изменилась навсегда. В честь Дня Человека-паука вот эссе, которое я написал в прошлом году для испанской книги об истории персонажа. Наслаждаться!

Июнь 1966 года. Я стоял в кондитерской в ​​Бруклине, Нью-Йорк, где я купил все свои комиксы, и не мог оторвать глаз от обложки Amazing Spider-Man № 39: Там был Зеленый Гоблин. скользя по небу, волоча за собой и побежденного Питера Паркера — его костюм Человека-паука виден под его уличной одеждой — позади него.Для моих двенадцатилетних глаз — приуроченных к безупречным комиксам DC того времени — это было завораживающе. Злодей, который фактически разоблачил героя! Такой беспомощный герой! Как и все великие обложки комиксов, эта воспламенила мое воображение. Мне даже не пришлось читать эту историю: эта единственная иллюстрация, оживленная несравненным Джоном Ромитой-старшим, подсказала десятки невероятных историй, которые разыгрывались в моей голове. (Это, как я позже узнал, был первым выпуском Ромиты Amazing Spider-Man. Похоже, он рисовал книгу всю свою жизнь.)

Тогда я все еще был заядлым фанатом DC — в тех ранних комиксах Marvel было что-то жуткое, почти опасное, и я не был готов принять это. прыжок — поэтому я сопротивлялся покупке этого выпуска; но месяц спустя я поддался искушению и согласился с выводом истории: я был, как говорят британцы, ошеломлен. Сценарий Стэна Ли был таким захватывающим, таким откровенно эмоциональным. А интерьерное искусство Ромиты — с его динамичным оформлением и безупречным повествованием — было столь же неотразимо, как обложка, очаровавшая меня тридцать дней назад.

Я отследил первую главу вместе со многими более ранними выпусками Спайди, воплощенными в жизнь несравненным Стивом Дитко, соавтором персонажа и написавшим множество классических историй о пауках — в местном магазине подержанных книг (это было до того времени. магазинов комиксов) и потерял себя в волшебном мире, который создали Ли, Дитко и Ромита. Тогда Питер Паркер вошел в мою жизнь и никогда не покидал ее.

Как бы я ни обожал Человека-паука как читателя, именно как писатель я действительно влюбился в этого персонажа.Питер Паркер, пожалуй, самый эмоционально и психологически настоящий главный герой во вселенной супергероев. Конечно, он носит маску и крутится в сети, но, под этой маской, он такой же сбитый с толку, такой ущербный, трогательно, чудесно человечный, как люди, которые читают и пишут о нем. Книгу можно назвать Человек-паук, , но все она о Питере: порядочном, сострадательном молодом человеке, который всегда изо всех сил пытается поступать правильно.

Я думаю, что это то, что мне больше всего нравится в Человеке-пауке (и почему его популярность не ослабевает все эти годы): его человечность.Его порядочность. Как бы он ни был разочарован, как бы часто он ни терпел неудачу, он всегда берет себя в руки и пытается снова; и каждый раз, когда Питер Паркер побеждает, это триумф для всех нас, потому что он такой замечательный пример человеческого духа в лучшем виде. Человек-паук одновременно отражает наши слабости и вдохновляет нас стремиться к нашим высшим идеалам, что делает его поистине вневременным персонажем.

И очень узнаваемый.

Не знаю, захочу ли я провести субботний вечер с Брюсом Уэйном или Ридом Ричардсом, но я определенно хотел бы провести вечер, наслаждаясь хорошей едой, говоря о жизни, вселенной , и все — с Питером.Думаю, именно поэтому те из нас, кому посчастливилось вести хронику приключений Человека-паука, одновременно обнаружили себя в этом персонаже и внушили ему наши собственные сомнения, страхи и высочайшие стремления. Когда мы пишем о Человеке-пауке, мы неизбежно сливаемся с ним. И я думаю, что миллионы поклонников Спайди разделяют тот же опыт, когда они читают его комиксы или смотрят, как он переплетен через экран. Каким-то странным, чудесным образом, , мы все Питер Паркер.

Для меня большая честь иметь возможность путешествовать вместе с Питером и дополнять его непрерывно развивающуюся мифологию.

© авторское право эссе 2021 J.M. DeMatteis

Создание точки путем пересечения линии / линии

(Эта функция доступна в Computations модуль)

Создает новую точку на пересечении двух линейных объектов.

Чтобы запустить этот параметр, выберите команду Create / Point и метод / Line / Line Intersection из задачи вычислений, чтобы отобразить соответствующее диалоговое окно.

Создаваемым точкам будут присвоены атрибуты, определенные в настоящее время через команда Атрибуты / Точка .Вам следует используйте эту команду для установки требуемых атрибутов перед созданием точек.

Диалоговое окно «Создание точки по линии / линии пересечения»

Примечание: Атрибуты отметки и контурной точки определяются вычисление, а не диалог атрибутов точки.Например. Если пересечение точке назначается отметка и вставляется в линию разрыва он будет помечен как контурный независимо от текущих атрибутов заданного значения.

Цементная промышленность в поворотный момент: путь к созданию стоимости

Подобно отраслям от авиации до финансовых услуг, цементный бизнес в течение последних пяти десятилетий шел маршем «большой — красивый». Стремительный поток расширений, слияний, поглощений и консолидаций изменил отрасль.Модель не обязательно создает ценность для компаний или их инвесторов. В погоне за ростом они часто переплачивали за приобретения, ограничивали свои балансы и были недостаточно дисциплинированы в отношении капитальных и операционных расходов. Следовательно, этот сектор имеет непостоянную историю создания стоимости. Однако в последнее время рост спроса переместился в развивающиеся регионы, где урбанизация создает возможности для процветания региональных компаний. Обнадеживающим результатом этих событий стало появление региональных чемпионов, создающих ценность.

Что касается мультирегиональных компаний, то они снова вернулись в игру слияний и поглощений. Недавние объединения ведущих игроков поднимают важные вопросы. Будет ли создание стоимости оставаться недостижимым в этом новом раунде консолидации? Могут ли крупнейшие конкуренты отрасли извлечь уроки из опыта региональных компаний в создании стоимости за счет роста? Может ли большое быть красивым за пределами местного уровня? И если может, чему можно научиться у успешных компаний?

Цементная промышленность, оцениваемая примерно в 450 миллиардов долларов, за последние 30 лет показала смешанные финансовые результаты.Приложение 1 рассматривает отрасль через три разных точки зрения: общий доход для акционеров (TRS), доход на инвестированный капитал (ROIC) и экономическая прибыль и оценка отрасли. Возникающая картина представляет собой бизнес, который на удивление менее цикличен, чем это часто думают, и в котором большинство компаний не обеспечивают доходность выше стоимости капитала.

Приложение 1

За исключением кризисных 2008 и 2009 годов, цементная промышленность показала высокие совокупные доходы, выраженные в TRS. Показатели сектора были частично цикличными, при этом совокупный годовой темп роста (CAGR) TRS за 5 лет колебался в пределах от 4 до 33 процентов в крайних пределах. Однако в течение 19 из последних 25 лет колебания были менее волатильными и колебались от –5 до +10 процентов; За весь период этот сектор превзошел рыночный индекс MSCI, при этом среднегодовой темп роста TRS составил 11 процентов против 9 процентов.

Во многих отраслях эффективность TRS как мера производительности тесно связана с ROIC и получением экономической прибыли. Однако в цементной промышленности это звено слабое. Показатели создания стоимости в отрасли неоднородны: уровень ROIC примерно равен стоимости капитала и составляет около 9 процентов.

За невысокой рентабельностью инвестиций выделяются два фактора: высокая деловая репутация (проявляющаяся в низком коэффициенте материального капитала) и неадекватная эффективность использования капитала. Назовите это неподходящим моментом. Компании заключали большинство сделок в периоды, когда оценки были высокими, что отрицательно сказывалось на балансах и, в конечном итоге, на экономической прибыли.Как следствие, после короткой фазы высокой доходности во время экономического бума перед финансовым кризисом, рентабельность инвестиций в промышленность после 2009 года снова упала ниже стоимости капитала.

Несмотря на снижение ROIC, оценка отрасли (стоимость предприятия по сравнению с инвестированным капиталом) осталась стабильной. Это результат ожиданий рынка капитала относительно значительного улучшения показателей отрасли, что нашло отражение в значительном увеличении мультипликаторов. Чтобы оправдать эти оценки, отрасль в целом и крупные мультирегиональные игроки в частности должны найти путь назад к устойчивому созданию стоимости или рискнуть карательными раундами снижения оценок.

Последствия общего слабого создания стоимости можно увидеть, взглянув на очень резкую концентрацию экономической прибыли (Иллюстрация 2). Цементные компании с самыми высокими показателями (верхний квинтиль) получают почти всю экономическую прибыль отрасли, тогда как следующие 60 процентов компаний (квинтили 2–4) приносят прибыль чуть выше или ниже стоимости капитала. Примечательно, что компании из верхнего квинтиля почти исключительно состоят из ведущих региональных компаний («региональных чемпионов»).С другой стороны, в нижний квинтиль входят все пять крупных межрегиональных игроков, которые за последние пять лет отстали с точки зрения создания стоимости более чем на 50 миллиардов долларов.

Приложение 2

В то время как в отраслях часто наблюдается высокая концентрация экономической прибыли, ситуация, когда 20 процентов компаний получают всю ее, является необычной. При таких высоких мультипликаторах повышение прибыльности стало насущной необходимостью. Отрасль должна определить движущие силы высоких показателей региональных компаний и понять, каким образом мультирегиональные компании могут извлечь уроки из их опыта.

Региональные чемпионы: доминирующая сила

С начала 2000-х годов, когда развивающиеся региональные экономики стали более важными для мировых рынков, в Африке, Азии и Латинской Америке появился новый тип игроков на цемент: региональный чемпион.Эти компании черпали свою изначальную силу из прочного присутствия в одной стране; затем они смогли быстро расшириться и занять лидирующие позиции в регионе.

Показатели региональных чемпионов сильно отличались от показателей мультирегиональных компаний. Региональные чемпионы достигли уровня ROIC вдвое выше, чем мультирегиональные компании, доходность которых была ниже ожиданий инвесторов с 2010 по 2014 год (Иллюстрация 3). С другой стороны, региональные компании смогли преобразовать более высокие операционные показатели в значительно более высокий среднегодовой темп роста TRS, составляющий 12 процентов (по сравнению с 2 процентами для мультирегиональных компаний).Разница в производительности во многом связана с позиционированием и размером на рынке, но мультирегиональные компании, безусловно, могут взять некоторые страницы из книг по стратегии своих более мелких конкурентов с точки зрения роста доходов, эффективности использования капитала и операционных показателей.

Приложение 3

Эта разница в производительности является результатом не одного фактора, а сочетания роста доходов и эффективности использования капитала.

Рост выручки

В период с 2010 по 2014 год региональные чемпионы достигли среднегодового темпа роста выручки в 12 процентов, причем почти полностью органически. С другой стороны, межрегиональные игроки показали отрицательный рост примерно на 3 процента в год. Одной из очевидных причин несоответствия было широко распространенное владение портфелями крупных компаний, что давало им доступ к рынку во всем: от низких или падающих темпов роста в зрелых странах до конкретных рыночных проблем в развивающихся странах.Другой вероятной причиной низкой производительности мультирегиональных компаний было давление с целью сокращения долга после экономического кризиса. Это ограничивало их способность агрессивно тратить деньги, а также привело к продаже непрофильных предприятий. Продажа активов привела к снижению продаж в годовом исчислении более чем на 1 процент для большинства мультирегиональных компаний.

Эффективность капитала

Мультирегиональные и региональные игроки примерно одинаковы в управлении операционным капиталом, что отражается в соотношении их инвестированного капитала к продажам.Однако по сравнению с региональными компаниями, многорегиональные компании обычно имеют значительно более высокий капитал, вложенный в гудвил и нематериальные активы — премии, выплачиваемые за расширение за счет приобретений. Эти инвестиции были сделаны по пиковым ценам и не окупились, что является обычным явлением в сфере слияний и поглощений в цементной промышленности. Мультирегиональные компании также склонны тратить слишком много средств на строительство новых цементных заводов. Выход с превышением бюджета и отставанием от графика означает, что этим проектам впоследствии придется бороться за получение приличной прибыли.

Управление операционными расходами

Маржа региональных игроков уже давно выше, чем у мультирегиональных игроков, и в послекризисные годы разрыв увеличился.С 2002 года операционная маржа после уплаты налогов увеличилась для региональных компаний примерно на 350 базисных пунктов (б.п.), до 19 процентов. Между тем, в мультирегиональных компаниях падение составило 250 б.п., а маржа сейчас составляет около 8%. Разница в прибыльности объясняется как разными портфелями, так и лучшим управлением затратами. Наши исследования показывают, что маржа на развивающихся рынках — в Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке, в Африке и Латинской Америке — выше, чем в Северной Америке и Европе. Учитывая их более широкое присутствие на развитых рынках, маржа для мультирегиональных компаний ниже.

Изменение отрасли: четыре стратегических рычага создания стоимости

Мы считаем, что крупные межрегиональные цементные компании могут изменить картину производительности и создать устойчивую стоимость, приняв продуманные меры в четырех стратегических областях: активная ребалансировка для повышения привлекательности портфеля, улучшение механизмов M&A, выбор выигрышной бизнес-модели и использование преимуществ масштаба . При таком подходе, состоящем из четырех частей, лидеры отрасли должны иметь возможность вернуться на путь создания ценности и оправдать ожидания рынка.

Решение для преодоления разрыва между производительностью и рыночными ожиданиями — этой слабой связи между рентабельностью инвестиций и рыночной оценкой — должно начинаться с определения фактического размера разрыва. Текущие уровни оценки предполагают определенные ожидания в отношении прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA), что может быть достигнуто либо за счет роста выручки, либо за счет улучшения маржи. Подсчет показывает, что даже при предположении о 5-процентном росте в среднем этим компаниям все равно придется повышать маржу на 100–300 базисных пунктов.Еще один способ взглянуть на это бремя ожиданий состоит в том, что для компаний, не способных повысить производительность по сравнению с текущими уровнями, оценки могут снизиться более чем на 50 процентов.

Применяя стратегические рычаги, мультирегиональные компании должны сконцентрироваться на повышении прибыльности, прежде чем нацеливаться на стимулирование роста. Поскольку для многих компаний ROIC составляет примерно стоимость капитала, более важной стратегией для создания стоимости станет повышение маржи. Когда прибыльность будет твердо восстановлена, рост также создаст стоимость, и его следует снова продолжить.

Как могут мультирегиональные организации восстановить связь между созданием ценности и оценкой и преодолеть разрыв в производительности? Стратегические рычаги позволят компаниям провести переоценку лучших рынков и микрорынков для конкуренции, определить наилучшие способы выхода на эти рынки и выхода на них, а также работать на них после принятия соответствующих обязательств. Эти подходы определяют путь к созданию стоимости для мультирегиональных компаний, а также будут иметь большое значение для региональных игроков, которые стремятся реализовать успешную стратегию расширения.

Стратегический рычаг 1: Активная ребалансировка для создания привлекательного портфеля

Распределение и перераспределение ресурсов — важные инструменты для создания ценности в каждой отрасли.Поскольку общий спрос на цемент сместился с развитого мира на развивающийся, большая часть инвестиций в новые мощности приходится на Африку, Латинскую Америку и Юго-Восточную Азию, а Китай переходит на более зрелую стадию. Однако цементная промышленность не в полной мере воспользовалась перераспределением. Мультирегиональные организации, конечно, со временем расширили свое присутствие на привлекательные регионы с высоким ростом спроса. Им также следует продавать активы, когда их стоимость достигает пика. Лишь у нескольких из этих компаний вышли из рынков, которые оказались непривлекательными.

Компании иногда могут не осознавать, что рынки переходят от стадии роста к зрелости в своем развитии. Это может привести к чрезмерному наращиванию мощностей, как это произошло в Южной Корее и, возможно, сейчас происходит в Китае. Во время финансового кризиса лопнули строительные пузыри, например, в Италии, Испании и США, и уровни, до которых упадет спрос, не были известны. Некоторые из этих избыточных активов удерживаются в надежде на восстановление рынка (или, в Европе, для получения дохода от торговли выбросами CO2).Компании остались с недогруженными заводами в их портфелях, которые вряд ли когда-либо станут прибыльными.

При формировании более привлекательного портфеля цементные компании должны рассмотреть возможность выхода на наиболее привлекательные рынки и — если улучшение невозможно — выхода на наименее привлекательные. Состав портфеля является очень важным фактором, влияющим на эффективность компании, а также сильно связан с оценкой (Приложение 4). Мы изучили силу портфеля ключевых игроков в цементной промышленности с учетом привлекательности каждой страны.Привлекательность оценивалась с использованием комбинации ожидаемого роста рынка, баланса спроса и предложения и уровней цен в стране. Наш анализ показывает, что 8 из 11 крупнейших мировых игроков в цементной промышленности имеют менее 40 процентов своих портфелей на привлекательных рынках. Ни одна из мультирегиональных компаний не имеет более двух третей своего портфеля на привлекательных рынках, в то время как для региональных игроков эта доля составляет около 90 процентов.

Приложение 4

Урок здесь заключается в том, что как мультирегиональные, так и региональные компании, стремящиеся к расширению, должны пересматривать свои портфели с оглядкой на рыночную привлекательность и желаемую подверженность, одновременно внедряя процесс упреждающего и быстрого перераспределения ресурсов. В качестве второго шага компании должны решить, как выйти на эти рынки и как выйти с них при максимальной стоимости.

Стратегический рычаг 2: Улучшение двигателя слияний и поглощений

Несмотря на то, что верхний уровень отрасли не особенно хорошо проводил слияния и поглощения, сделки по-прежнему должны быть частью картины роста и, вероятно, останутся важным рычагом для ребалансировки портфеля. Большинство региональных чемпионов выросли органически, но мультирегиональным компаниям требуется более острые навыки в сфере слияний и поглощений, чтобы наращивать потенциал. Наше исследование показывает, что большинство приобретений происходит, когда циклы цен на акции близки к пиковым уровням и, таким образом, не вовремя рассчитаны (Иллюстрация 5).

Приложение 5

Один из способов улучшения слияний и поглощений — это лучшее понимание того, когда входить и выходить из микрорынков. В наши дни бизнес-лидеры любят цитировать отца великого хоккеиста Уэйна Гретцки, который, как сообщается, сказал своему сыну: «Катайся туда, куда идет шайба, а не туда, где она была.«Цементным компаниям необходимо опережать тенденции бизнеса, внимательно отслеживая соответствующие макроэкономические факторы, чтобы они прибыли в нужное место в нужное время. Кроме того, руководители отрасли должны рассмотреть возможность включения программных слияний и поглощений в свои планы роста. Программные слияния и поглощения определяются как схема множества мелких сделок, которые со временем составляют значительную долю (почти 20 процентов) рыночной капитализации покупателя. Исследование McKinsey показало, что компании с более программной схемой слияний и поглощений в среднем работают лучше, чем компании, полагающиеся исключительно на смелые крупные приобретения или исключительно на органический рост.

Цементная промышленность может извлечь уроки из успешных слияний и поглощений, наблюдаемых в других секторах. В период с 1993 по 2008 год в аэрокосмической и оборонной промышленности США произошла волна реструктуризации. Анализ McKinsey показал, что за этот период маржа EBITDA пяти крупнейших компаний выросла на 3,5 процентных пункта. Кроме того, с 1990 по 2010 год показатель ROIC для десяти крупнейших компаний группы вырос на 40 процентных пунктов. Заключение сделки также резко сократило количество конкурентов.Наш анализ показывает, что наиболее активные перераспределители портфелей, использующие слияния и поглощения в этом секторе, принесли на 4,2 процентных пункта больше TRS, чем компании, которые остались в стороне.

Стратегический рычаг 3: Выбор успешной бизнес-модели

Третьим стратегическим фактором создания устойчивой стоимости является разработка правильной бизнес-модели. В пределах одной страны или одного микрорынка мы наблюдали, как в остальном сопоставимые конкуренты демонстрируют разные результаты, основанные на разных бизнес-моделях.Победившие модели показали значительно лучшую производительность. Какие модели помогут компаниям улучшить свой бизнес? Преобладают две модели: лидерство по затратам и продажа премиум-класса.

Лидерство по затратам

В области цемента модель лидерства по затратам основана на сочетании выгодного доступа к сырью с производственным превосходством. Наибольшие области для снижения затрат обычно связаны с потреблением тепла и электроэнергии, рабочей силой, техническим обслуживанием и логистикой. По нашему опыту, компании достигли операционного превосходства в области энергоэффективности за счет обеспечения прозрачности работы с использованием таких показателей, как общая эффективность оборудования.В дополнение к стандартным параметрам, таким как сорт и производительность, можно определить дополнительные рычаги, используя прибыль в час, чтобы понять взаимосвязь между производительностью, выходом, энергией и окружающей средой при любой производительности или ассортименте продукции. Более совершенные концепции технического обслуживания улучшат фиксированные затраты: пересмотр контрактов на техническое обслуживание или использование независимого технического обслуживания обычно сокращает закупки в этой категории на 15–20 процентов.

Примером модели лидерства по затратам являются Shree Cement в Индии и Anhui Conch в Китае.Четкая ориентация Shree Cement на затраты привела к высокой рентабельности инвестиций (40 процентов) и более высокой марже EBITDA (27 процентов). Anhui Conch является бесспорным лидером по показателям рентабельности инвестиций (около 16%) и EBITDA, что на 5-10 пунктов выше, чем у следующего лучшего игрока.

Anhui Conch извлекает выгоду из чувствительного к цене рынка с превосходным доступом к недорогим материалам, большим масштабом производства, более высокой топливной и энергетической эффективностью и более низкими затратами на рабочую силу. Соответственно, Anhui Conch стала игроком с самой высокой маржой, с показателем EBITDA 31% в 2013 году, и имеет лучшие перспективы роста на рынке, оцениваемые на уровне 12% в год в период с 2013 по 2016 год.Shree Cement смогла превзойти лидеров цен, добившись значительного снижения затрат на сырье за ​​счет близости к источнику и меньших затрат на рабочую силу, топливо и логистику.

Модель лидерства по затратам использует мощное сочетание выгодного доступа к недорогому сырью, отличных эксплуатационных возможностей, позволяющих оптимизировать топливо и мощность, и сильной культуры эффективности затрат. Примеры Shree и Anhui Conch демонстрируют тесную связь между местоположением и производительностью.Ближайший доступ к недорогим ресурсам — это основа бизнес-модели, основанной на низкозатратном производстве. Без него эта модель может не обеспечить необходимой прибыли (при более низких продажных ценах), необходимой для создания стоимости.

Продажа премиум-класса

Для компаний, которые не могут придерживаться модели с низкими издержками производства, дифференциация может быть достигнута в рамках бизнес-модели на другом конце спектра: высокие цены и операционное превосходство. Эта стратегия может создавать ценность, особенно когда преследующая компания владеет известным и надежным брендом.На некоторых рынках наблюдается значительная надбавка к цене, хотя это преимущество может быть частично компенсировано более высокими затратами на других рынках — более высокими эксплуатационными расходами на топливо и электроэнергию или более дорогостоящим сырьем из-за неблагоприятного местоположения. Однако для продавца с премией EBITDA на каждую тонну цемента может равняться или превышать EBITDA производителя с низкими издержками, особенно когда может быть получен выгодный доступ к сырью.

Но даже со стратегией премиальных продаж цементные компании должны сделать осведомленность о затратах фундаментальной частью своего бизнеса.Компании, пытающиеся продавать по более высокой цене, не добиваясь при этом высокого качества работы, столкнутся с серьезными проблемами. На некоторых рынках два или более конкурента смогли разработать успешные бренды и добиться надбавки к цене по сравнению с более мелкими производителями. В такой ситуации один из конкурентов может получить преимущество перед другими, переключившись на более дешевую позицию.

Стратегии премиальных продаж более успешно реализуются в рамках моделей бизнес-бизнес-потребитель (B2B2C).Подход основан на сильном бренде и управлении розничными каналами мирового класса. Однако в некоторых регионах, включая Китай, ни одна компания не реализовала эту ориентированную на бренд стратегию B2B2C успешно. В отношениях B2B фокус другой. Компании, преследующие стратегию премиальных продаж в рамках модели B2B, стремятся адаптировать предложения к сегментам конечных пользователей, в которых создание более высокой стоимости возможно за счет дифференциации. Здесь действительно существуют успешные примеры, в том числе ряд крупных проектов мостов и проезжей части в Европе и Северной Америке.

Для многих производителей цемента успех в качестве продавца премиум-класса означает ведение бизнеса совершенно по-новому. Им нужно будет развить глубокое понимание клиентов и конечных пользователей, создать сильные возможности решений и применить их в последующих предприятиях, чтобы объединить отличные продукты с уникальными услугами. Как и в случае с моделью с низкими издержками производителя, премиальные продажи — это выбор правильной бизнес-модели в нужное время и в нужном месте для создания максимальной ценности.

Стратегический рычаг 4: Использование преимуществ масштаба

Хотя лидеры мультирегиональных компаний не смогли превратить свой превосходный размер и глобальный охват в более высокие показатели по сравнению с региональными чемпионами, они должны иметь возможность позиционировать себя для этого в будущем.Масштаб и глобальный охват должны обеспечить превосходную производительность, основанную на следующих трех типах преимуществ:

• Стратегия сбалансированного портфеля. Стратегические выгоды могут быть получены в трех областях. Во-первых, цементная промышленность временами подвержена высокой волатильности, поскольку геополитические факторы и валютные изменения внезапно меняют рыночные условия. Текущие спады в Бразилии и России являются примерами рыночных ловушек, с которыми сталкиваются цементные компании, осуществляющие более узкую деятельность.Мультирегиональные организации могут лучше реагировать на локальные спады, так же как они могут более решительно действовать, чтобы использовать возможности, созданные рыночными подъемами. Они могут позволить себе брать на себя больший риск и действовать в соответствии с открывающимися привлекательными возможностями более уверенно и смело, чем их региональные коллеги. Во-вторых, благодаря своему размеру и финансовой мощи, мультирегиональные компании могут противостоять экономическим спадам лучше и в течение более длительных периодов, чем более мелкие компании. Третье преимущество для мультирегиональных компаний заключается в том, что они могут использовать свою глобальную сеть заводов, чтобы сбалансировать некоторые из своих различий в использовании за счет торговли.
• Операционная эффективность. За последние десять лет региональные компании достигли более высокого уровня операционной эффективности производства, чем мультирегиональные. Более того, крупные поставщики оборудования теперь предлагают управление цементным заводом на уровне или ниже уровня затрат, предлагаемых мультирегиональными предприятиями. В этом ужесточающемся климате мультирегиональные организации могут и должны стремиться к получению выгод от глобального управления категориями закупок, глобальной ИТ-инфраструктуры и межрегиональных общих услуг.
• Дифференциация на рынке. Размер и глобальный охват являются дополнительными источниками получения выгод от дифференциации. Крупные компании могут вкладывать больше средств в развитие более сильного позиционирования бренда, а также в создание ценностных инноваций и НИОКР. Таким образом, они могут легче отличаться от конкурентов как на рынках B2B, так и на рынках B2B2C. Глобальный охват, кроме того, дает мультирегиональным компаниям превосходный доступ к глобальным сегментам потребителей, например, в нефтегазовой отрасли, что делает ценность наличия единого глобального поставщика с последовательным подходом от места к месту.Глобальное присутствие также позволяет компаниям разрабатывать и продавать отличительные концепции и предложения во многих странах.

Учитывая текущие неутешительные показатели и растущую волатильность рынка, цементный сектор сталкивается с серьезными препятствиями на пути к прибыльности. Начиная с разных точек, межрегиональные и региональные конкуренты должны работать, чтобы расчистить путь к созданию акционерной стоимости. Большая часть этой работы для обеих групп включает компании, обеспечивающие свое присутствие на привлекательных рынках с привилегированным доступом к ресурсам.Для региональных компаний географическое положение и рыночная реакция — это преимущества, которые следует использовать.

Мультирегиональные компании должны особенно повысить прибыльность. Как мы уже говорили, путь к созданию ценности для мультирегиональных компаний отмечен четырьмя важными действиями: активное управление портфелем, улучшение навыков слияний и поглощений, выбор оптимальной бизнес-модели для каждой ситуации и использование преимуществ масштаба. Попутно мировые лидеры отрасли также могут извлечь уроки из более мелких местных и региональных компаний по осведомленности о затратах.Как только прибыльность установлена, рост может создавать ценность. Как для мультирегиональных, так и для региональных компаний, будущий рост требует смешанной стратегии органического расширения и слияний и поглощений, а также правильного выбора времени и стратегии реализации.

Существующие в отрасли возможности открывают захватывающие возможности для повышения производительности. Мы считаем, что мультирегиональные компании могут в полной мере использовать свой размер, ресурсы и трансграничные рынки для создания новой ценности для себя и своих заинтересованных сторон.